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GenZ fare il capo non conviene

GenZ fare il capo non conviene

Il sondaggio Robert Walters e la nascita del conscious unbossing

L’espressione conscious unbossing nasce dentro una società di ricerca e selezione, Robert Walters, che alla fine del 2024 ha interrogato i giovani professionisti britannici sul loro rapporto con i ruoli di comando. Il 52% degli under 28 dichiara di non volere una casella di middle management. Il 72% sceglierebbe una carriera costruita sulle proprie competenze invece che sul coordinamento di altre persone. Il 69% liquida quelle posizioni come faticose e poco remunerative, mentre il 30% preferirebbe lavorare in organizzazioni piatte e appena il 14% considera ancora sensata la piramide gerarchica classica.

Sul fronte opposto, l’89% dei datori di lavoro intervistati sostiene che senza una fascia intermedia l’azienda si inceppa. Il divario tra queste due percezioni è il vero nodo della faccenda, e su Vanity Fair Andrea Colamedici e Maura Gancitano lo hanno messo a fuoco con una formula che condivido: la generazione più giovane valuta molto bene le condizioni alle quali vale la pena guidare qualcuno. Quel ruolo, intanto, lo regge spesso chi ha più di cinquant’anni al lavoro, che però fatica a restarci.

Che cosa dice il rapporto Deloitte 2026 su carriera e vertici

Il quadro si completa con l’indagine annuale Deloitte, condotta su 22.595 persone tra Gen Z e millennial in 44 paesi, con rilevazione tra il 24 novembre 2025 e il 15 gennaio 2026. Soltanto il 6% indica una posizione apicale come traguardo principale della propria vita professionale. Il 44% della Gen Z e il 45% dei millennial preferiscono un avanzamento graduale, un quarto circa punta invece su promozioni veloci, e una persona su cinque accetterebbe volentieri uno spostamento laterale, o perfino un passo indietro, in cambio di un incarico più adatto.

Chi archivia tutto questo come pigrizia dovrebbe però leggere il dato successivo: il 76% della Gen Z e il 67% dei millennial ammettono di volere, prima o poi, un ruolo di responsabilità. L’ambizione resta, cambia il momento in cui accettano di pagarne il prezzo. E il prezzo ha nomi precisi, sempre secondo Deloitte: stress e logoramento psicofisico frenano metà degli intervistati, il carico di responsabilità ne blocca altrettanti, l’equilibrio con la vita privata pesa sul 41% dei più giovani e sul 46% dei millennial.

Lo stress di chi coordina un team secondo i dati Gallup

Che quella fascia intermedia sia scomoda lo conferma Gallup nel suo State of the Global Workplace 2026. Il 45% di chi ha un gruppo da coordinare racconta di aver provato molto stress il giorno precedente, contro il 39% di chi non risponde di nessuno. La rabbia quotidiana tocca il 25% dei responsabili contro il 21% degli altri, la solitudine il 23% contro il 21%. L’engagement dei capi intermedi si ferma al 22%, un numero misero anche se resta superiore al 19% dei collaboratori senza incarichi di guida.

Chi coordina un reparto sta in mezzo a due fuochi: riceve obiettivi decisi altrove e deve renderli credibili a chi li eseguirà, assorbendo il malumore in entrambe le direzioni. In Italia il fenomeno si intreccia con un mercato dove le promozioni arrivano tardi e il riconoscimento economico arriva ancora dopo. Ne avevo scritto a proposito degli obiettivi realistici in azienda e della finta positività al lavoro: due abitudini che rendono quel ruolo ancora meno appetibile.

Perché adattare lo stile di guida a ogni collaboratore è la parte difficile

Qui entra il mio punto di vista, maturato in anni di team e di progetti condivisi. Gestire le persone è un mestiere complicato, e non per le ragioni che di solito vengono elencate nei corsi di formazione. L’ostacolo vero consiste nel fatto che un registro unico non funziona con nessuno.

C’è chi ha bisogno di istruzioni minuziose e si sente abbandonato davanti a un brief vago. C’è chi le stesse istruzioni le vive come un’invasione e rende molto meglio quando riceve un problema e viene lasciato in pace. Alcuni chiedono riscontri frequenti, altri li interpretano come diffidenza. Qualcuno ha bisogno di sentirsi dire grazie a voce alta, qualcun altro preferisce un messaggio privato. Le aspettative cambiano anche in base all’età e alla cultura professionale di partenza, come avevo osservato parlando di generazioni diverse al lavoro.

Chi guida un gruppo di otto persone, in sostanza, deve tenere in mano otto modalità relazionali differenti e ricordarsi quale corrisponde a chi. Tutto questo mentre consegna i propri progetti, perché nelle organizzazioni snelle il responsabile intermedio produce esattamente come gli altri.

L’ascolto attivo richiede tempo, e il tempo manca

La competenza che regge l’intera impalcatura si chiama ascolto attivo. Significa restare in silenzio mentre qualcuno espone una difficoltà, resistere alla tentazione di suggerire la soluzione dopo quattro parole, riformulare quello che si è capito e verificare di aver capito davvero. Sembra semplice a descriversi e risulta sfiancante nella pratica, soprattutto in una giornata già frammentata da riunioni e notifiche.

L’ascolto costa minuti, e i minuti sono la risorsa che manca a chiunque abbia un gruppo da seguire. Sospetto che qui si nasconda la ragione profonda del disamoramento raccontato dalle statistiche: i giovani professionisti osservano i loro responsabili correre da un impegno all’altro senza mai concludere un discorso e decidono che quel modello di vita non li interessa.

Quello che ho imparato da mio figlio sulla gestione di un gruppo

Devo ammettere che le capacità più utili in questo campo non mi sono arrivate da un master. Mi sono arrivate dalla maternità, che mi ha allenata a riconoscere il momento giusto per intervenire e quello in cui conviene tacere, a distinguere una richiesta di aiuto da una richiesta di presenza, a negoziare senza umiliare nessuno e a reggere la frustrazione altrui senza rilanciarla. Avevo già raccontato questa somiglianza scrivendo di come si possano gestire bene i figli e i team, e resto convinta che la sovrapposizione sia sostanziale.

Non l’ho scoperto da sola. In Italia il programma MAAM, ideato nel 2012 da Riccarda Zezza e Andrea Vitullo, lavora proprio su questa intuizione e trasforma il congedo parentale in un percorso formativo sulle competenze relazionali. Tra i primi duemila partecipanti le abilità coinvolte sono migliorate fino al 35%, e l’85% ha dichiarato di sentirsi con più risorse a disposizione. Considerando che, secondo i dati Istat citati dal progetto, le imprese italiane investono circa un miliardo di euro l’anno nella formazione sulle competenze trasversali, l’idea di valorizzare una palestra che esiste già in casa mi pare tutt’altro che bizzarra.

Il potere si sposta dal titolo alla competenza riconosciuta

La conclusione degli autori di Vanity Fair mi convince: l’autorevolezza sta migrando dall’organigramma alla perizia riconosciuta, e chi controlla il proprio tempo pesa quanto chi possiede un biglietto da visita importante. Da freelance, questo spostamento mi riguarda da vicino e lo osservo ogni giorno nei clienti con cui collaboro.

Resta però una domanda scomoda. Se nessuno accetta più di stare nella fascia intermedia, quella funzione di cuscinetto sparisce oppure ricade su qualcun altro, magari su persone meno preparate o su software che di ascolto attivo capiscono poco. La generazione che rifiuta il comando alle condizioni attuali ha ragione da vendere. Il compito di rendere quelle condizioni accettabili, però, spetta a chi le organizzazioni le disegna, e per adesso vedo pochissimi cantieri aperti.

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Chiara Bonifazi