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Obiettivi realistici in azienda

Obiettivi realistici in azienda

Perché la maggior parte dei team sbaglia a fissare gli obiettivi

C’è una scena che si ripete ogni trimestre in quasi tutte le aziende che conosco. Il manager convoca il team, apre uno slide con scritto “obiettivi Q3”, e tutti annuiscono. Tre mesi dopo, quegli obiettivi sono spariti nel nulla, oppure sono stati raggiunti solo sulla carta, riscrivendo la definizione di successo a metà percorso. Nessuno ne parla più fino al trimestre successivo, quando si ricomincia daccapo con lo stesso rituale.

Difficilmente si tratta di pigrizia o di scarsa motivazione: il vero limite sta nel metodo con cui gli obiettivi vengono scritti. La ricerca di Leadership IQ, condotta su oltre 12.800 persone, ha mostrato che il 90% di chi si dà obiettivi ambiziosi non li raggiunge. E secondo un’analisi di Harvard Business Review, solo il 20% delle aziende riesce a completare l’80% dei propri obiettivi strategici. L’80% delle organizzazioni, inoltre, non monitora questi obiettivi con regolarità una volta fissati: li scrive e li dimentica in un documento condiviso.

Se lavori in un team, probabilmente hai già vissuto questa frustrazione da entrambi i lati: come persona a cui vengono assegnati numeri che sembrano usciti da un’estrazione al lotto, e magari come manager che deve tradurre pressioni dall’alto in target comprensibili per chi lavora sul campo. In questo articolo provo a mettere ordine su tre livelli che di solito vengono trattati separatamente, ma che nella pratica sono collegati: come scrivere obiettivi realistici e misurabili, come evitare che gli obiettivi del tuo team confliggano con quelli dei reparti vicini, e come negoziare con il tuo manager quando un target proprio non regge.

Il metodo conta più della motivazione

Prima di arrivare al modello STAR, vale la pena guardare cosa dice la letteratura scientifica sul goal setting, perché non è un tema recente né tantomeno di moda passeggera. Edwin Locke e Gary Latham hanno passato decenni a studiare l’effetto degli obiettivi sulla performance, e una rassegna di 68 studi su 70 condotta da Rodgers e Hunter ha confermato che i programmi di management by objectives aumentano davvero la produttività, quando applicati con criterio.

Un dato che trovo particolarmente utile arriva dallo studio di Gail Matthews, alla Dominican University: chi scrive concretamente i propri obiettivi ha il 42% di probabilità in più di raggiungerli rispetto a chi li tiene solo in testa. E chi li condivide con un collega o un responsabile arriva a un tasso di successo del 70%, contro il 35% di chi li mantiene privati. La scrittura e la condivisione, insomma, non sono formalità burocratiche: cambiano concretamente l’esito.

Il problema è che molte aziende hanno preso questi principi e li hanno applicati alla lettera sbagliata, trasformando obiettivi utili in numeri astratti scollegati dal lavoro reale.

Quando gli obiettivi diventano pericolosi

Uno studio che cito spesso quando parlo di goal setting con i clienti è “Goals Gone Wild”, firmato da Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky e Max Bazerman. Gli autori sostengono che gli obiettivi aziendali vengono spesso sovra-prescritti, come se fossero un farmaco che fa sempre bene a prescindere dal dosaggio.

Gli esempi che portano sono difficili da dimenticare. Alla Ford, la scadenza fissata da Lee Iacocca per il progetto Pinto ha spinto gli ingegneri a saltare controlli di sicurezza fondamentali, con conseguenze tragiche. Da Sears, un obiettivo di 147 dollari di fatturato all’ora per i meccanici ha portato a riparazioni non necessarie e a un contenzioso enorme con i clienti: il presidente dell’azienda ha ammesso pubblicamente che quel sistema “ha creato un ambiente in cui gli errori si sono verificati”. E in Enron, incentivi legati solo al volume di ricavi, senza guardare alla qualità delle operazioni, hanno contribuito al collasso di tutto il gruppo.

Non sto paragonando il tuo obiettivo trimestrale a un disastro aziendale. Ma il principio resta: un obiettivo troppo aggressivo, troppo specifico o scollegato dal contesto spinge le persone a scorciatoie, non a risultati migliori. Prima ancora di chiederci come scrivere un buon obiettivo, dovremmo chiederci se quell’obiettivo, così com’è formulato, rischia di produrre comportamenti che non vogliamo.

Il modello STAR: obiettivi specifici, tracciabili e ancorati alla realtà

Qui entra in gioco lo STAR, un’evoluzione più snella dello SMART che negli ultimi anni sta guadagnando terreno tra chi gestisce team e performance review. A differenza dello SMART, che ormai molte persone recitano a memoria senza più pensarci, lo STAR mette al centro due elementi che spesso vengono trascurati: la misurabilità concreta e l’aderenza alla realtà del momento.

Le quattro lettere si traducono così:

Specific, cioè specifico: l’obiettivo deve descrivere un’azione precisa, non un’intenzione vaga come “migliorare il servizio clienti”.

Trackable, tracciabile: deve poter essere misurato con un numero o un indicatore chiaro, aggiornabile nel tempo, non solo verificato a fine trimestre.

Achievable, raggiungibile: deve tenere conto delle risorse, del tempo e delle persone effettivamente disponibili, non di uno scenario ideale che esiste solo nella slide del manager.

Realistic, realistico: deve essere coerente con il contesto di mercato e con i risultati storici del team, non con quello che vorremmo fosse vero.

La differenza pratica con lo SMART è sottile ma importante: lo STAR non fissa una scadenza rigida come criterio separato, e questo lo rende più adatto a obiettivi che si evolvono nel tempo, come quelli legati alla qualità o alla soddisfazione dei clienti, dove una data fissa rischia di forzare numeri finti pur di rispettarla.

Un esempio concreto. Invece di “aumentare l’engagement sui social”, un obiettivo STAR diventa: “aumentare l’engagement medio sui post di prodotto del 25% entro sei mesi, misurato su interazioni totali per post, con revisione mensile del trend”. Suona meno elegante da leggere, però risulta molto più difficile da fraintendere o da gonfiare artificialmente.

Il vero nodo: obiettivi che confliggono tra reparti

Qui arriviamo al punto che, secondo me, viene trascurato più spesso di tutti: un obiettivo può essere perfettamente scritto secondo lo STAR e comunque fare danni, se non tiene conto di cosa stanno facendo i team adiacenti.

Capita più spesso di quanto si pensi. Il team prodotto punta a “ridisegnare la homepage entro fine trimestre” mentre il team tecnico ha come priorità un blocco totale delle modifiche per un audit di sicurezza. Il marketing promette una campagna aggressiva su un nuovo segmento di clienti proprio nel periodo in cui il customer service è già sotto organico per gestire un cambio di sistema. Ogni obiettivo, preso singolarmente, è ragionevole. Messi insieme, si sabotano a vicenda.

Deloitte stima che le organizzazioni perdano fino al 20-30% dei ricavi ogni anno per inefficienze legate a uno scarso allineamento tra i team. Al contrario, secondo McKinsey le aziende con una collaborazione cross-funzionale solida hanno 1,5 volte più probabilità di registrare una crescita superiore alla media, mentre uno studio citato da Harvard Business Review indica che queste organizzazioni hanno cinque volte più probabilità di essere ad alte prestazioni rispetto a chi lavora a compartimenti stagni. Deloitte aggiunge che una buona collaborazione tra funzioni porta il 21% di probabilità in più di superare la redditività media del settore, mentre Gartner calcola una riduzione dei tempi di ciclo dei progetti fino al 30%.

Un caso che trovo utile citare è quello di TRG, una società di consulenza che ha lavorato per eliminare i silos tra i propri reparti riallocando le risorse in tempo reale invece di aspettare i report mensili. Il risultato è stato un aumento della produttività del 76%, semplicemente perché i team riuscivano a rilevare i conflitti di priorità in tempo per correggerli.

Come orchestrare gli obiettivi senza scontrarsi con i team vicini

La domanda pratica, quindi, non è solo “come scrivo un buon obiettivo”, ma “come faccio in modo che il mio obiettivo non renda impossibile quello di qualcun altro”. Qualche accorgimento che funziona bene nella pratica:

Prima di finalizzare gli obiettivi del trimestre, condividili con i responsabili dei team con cui collabori più spesso, anche solo in un messaggio o in una call di quindici minuti. Non serve un processo formale enorme: basta chiedere “questo confligge con qualcosa che stai già facendo?”.

Rendi visibili gli obiettivi di tutti i reparti in un unico posto, anche una semplice tabella condivisa. Molti conflitti nascono non perché le persone siano in disaccordo, ma perché nessuno sapeva cosa stesse pianificando il team a fianco.

Punta sull’allineamento invece di un rigido cascading. Il cascading, cioè far scendere gli obiettivi dall’alto verso il basso passo dopo passo, crea attese lunghe per ogni approvazione gerarchica: alcune analisi di settore parlano di un’esecuzione che passa da sei settimane a soli cinque giorni quando i team lavorano in parallelo su obiettivi allineati invece che in sequenza su obiettivi ereditati dall’alto.

Se ti occupi di relazioni interne o devi convincere un altro reparto a rivedere le proprie priorità, vale la pena rileggere l’arte sottile di influenzare: molte delle tensioni tra team si risolvono più con l’ascolto e la costruzione di fiducia che con un’email formale di richiesta.

Negoziare con il manager: il rifiuto come priorità, non come muro

C’è un momento, in quasi ogni percorso professionale, in cui un manager ti assegna un obiettivo che sai già essere fuori portata. La reazione istintiva è accettare comunque, per non sembrare poco collaborativi o poco ambiziosi. Ma accettare un target che non regge non dimostra alcuna lealtà verso l’azienda: rimanda soltanto un fallimento a qualche mese più avanti.

Harvard Business Review ha dedicato diversi approfondimenti a questo tema nel corso del 2025, introducendo il concetto di “strategic refusal”, il rifiuto strategico. L’idea centrale è che molti responsabili dicono sì a richieste irragionevoli perché dire no sembra rischioso per la propria credibilità, ma questo comportamento genera poi burnout nei team, esecuzione scadente e un calo di fiducia diffuso. La chiave, secondo gli autori, non è rifiutare in blocco, ma riformulare il rifiuto come una scelta di priorità: non “non lo farò”, ma “per fare questo dovremmo rimandare quest’altro, quale preferisci?”.

Questa riformulazione cambia completamente la conversazione. Non stai dicendo al tuo manager che l’obiettivo è sbagliato, gli stai mostrando il costo reale di quell’obiettivo in termini di tempo e risorse, lasciando a lui la decisione finale con tutte le informazioni sul tavolo.

Fare pushback sulle metriche senza passare per la persona che non vuole lavorare

Diverso è il caso in cui il problema non sia il carico di lavoro ma la metrica in sé: un indicatore che non riflette davvero il valore prodotto, o che spinge verso comportamenti sbagliati proprio come negli esempi di Ford e Sears citati sopra.

In questi casi, la domanda da porre non è “questo obiettivo è troppo alto”, ma “questa metrica misura davvero quello che vogliamo ottenere”. Porta sempre un’alternativa concreta: se ti propongono di misurare il tuo lavoro sul numero di ticket chiusi, ma sai che questo spinge a chiudere ticket in fretta invece che bene, proponi di affiancare un indicatore di qualità, come il tasso di riapertura o la soddisfazione del cliente dopo la chiusura.

Porta sempre dati, non sensazioni. Se hai storico su performance passate, mostralo. I manager rispondono meglio a un grafico con tre trimestri di trend che a un “mi sembra troppo”. E ricorda che negoziare una metrica non significa negoziare al ribasso l’impegno: significa assicurarsi che l’impegno venga misurato nel modo giusto.

Un piccolo esercizio per la settimana prossima

Se dovessi tenere una cosa sola di questo articolo, sarebbe questa: prima di scrivere il prossimo obiettivo per te o per il tuo team, fai tre domande in ordine. È scritto in modo specifico, tracciabile, raggiungibile e realistico secondo lo STAR? Confligge con qualcosa che i team vicini stanno già facendo? E se dovessi negoziarlo con il mio manager oggi stesso, quale priorità dovrei chiedere di rimandare per poterlo raggiungere davvero?

Tre domande, non un processo aziendale enorme. Ma cambiano radicalmente il modo in cui gli obiettivi vengono vissuti, da rituale trimestrale a strumento che funziona per davvero.

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Chiara Bonifazi