Cosa hanno in comune con i prodotti digitali un cacao in polvere, un biscotto dietetico e una cola italiana

Il mercato ha un suo modo tutto particolare di far tramontare i buoni prodotti senza lasciare nemmeno un segno. Niente comunicato stampa, niente campagna d’addio. Un giorno il prodotto è sullo scaffale, il giorno dopo non c’è più, e l’unica traccia della sua esistenza vive nei ricordi di chi ci è cresciuto insieme.

L’Italia ha la sua bella collezione di marchi scomparsi: Sprint, un cacao solubile che per tutti gli anni Ottanta se l’è giocata con Nesquik; la Linea Verde del Mulino Bianco, biscotti a ridotto contenuto di grassi che provavano a far sì che la versione “sana” avesse il sapore di quella vera; e One O One, la cola di Sanpellegrino lanciata nel 1987 con 20 miliardi di lire di pubblicità televisiva e la sincera ambizione di spodestare Coca-Cola in Italia. Tutti e tre erano prodotti più che dignitosi. Nessuno dei tre è sopravvissuto.

La cosa interessante, a guardarli oggi, è quanto i loro modi di fallire ricalchino con precisione quelli di prodotti che conosciamo bene nel mondo digitale. Le ragioni per cui un cacao in polvere ha perso contro Nesquik nel 1989 sono sostanzialmente le stesse di quelle per cui Kijiji ha capitolato contro Subito nel 2022. Il motivo per cui una carta prepagata a marchio PayPal è sparita dalle tabaccherie italiane è lo stesso per cui i biscotti della Linea Verde sapevano vagamente di prato appena falciato. E la storia di One O One che prova a spezzare il blocco distributivo di Coca-Cola si legge quasi parola per parola come il tentativo di Google+ di detronizzare Facebook nei social network: un prodotto per certi versi davvero migliore, che ha raggiunto centinaia di milioni di utenti registrati, e che ha comunque perso su tutta la linea contro un incumbent che si era assicurato l’unica cosa che contasse davvero, cioè un posto dove stavano già tutti.

Sprint e Kijiji: quando il marchio non attacca

Sprint era un prodotto di Plasmon, l’azienda italiana famosa soprattutto per gli alimenti per l’infanzia. Nacque negli anni Settanta nell’ambito di una strategia di diversificazione e passò gli anni Ottanta a competere testa a testa con Nesquik. Il prodotto era davvero buono. La confezione era riconoscibilissima: un grande barattolo arancione con il tappo blu, e sotto il tappo le figurine da collezionare. Per un po’ i bambini italiani si divisero tra famiglie Sprint e famiglie Nesquik, e la distinzione sembrava reggere.

Alla fine degli anni Ottanta, Sprint non c’era più. Il prodotto non era cambiato. Era cambiato il panorama competitivo. Nestlé aveva risorse che Plasmon non poteva nemmeno sognarsi, una distribuzione più capillare e affidabile, e una mascotte che i bambini riconoscevano al volo. Sprint combatteva a colpi di gadget e spunti emozionali; Nesquik combatteva con la diffusione su larga scala. Ha vinto quest’ultima.

Kijiji ha seguito un copione quasi identico. Lanciato in Italia nel 2005 come controllata di eBay, ha operato per anni come piattaforma di annunci in un mercato dove Subito già dal 2007 era la prima scelta istintiva. I due servizi facevano la stessa cosa. Funzionavano entrambi. Ma “Subito” è un termine italiano che significa esattamente ciò che ti aspetti da una piattaforma di annunci. “Kijiji” è una parola swahili che significa “villaggio”: un concetto bellissimo che però non dice nulla a chi deve vendere un divano usato a Milano un martedì pomeriggio.

Kijiji aveva eBay alle spalle, come Sprint aveva Plasmon. Case madri enormi, budget veri, impegno concreto. Non è bastato. Nel 2021 Adevinta ha acquisito la divisione annunci di eBay, che comprendeva sia Subito che Kijiji. Ha chiuso Kijiji il 31 maggio 2022, migrando gli utenti su Subito. Il marchio più forte ha assorbito quello più debole. Lo schema è identico a quello che era successo trent’anni prima con il cacao in polvere.

La lezione non è banale: quando due prodotti sono funzionalmente equivalenti, vince quello che la gente ricorda. La brand recall non è una metrica secondaria. È il centro di tutta la partita.

Linea Verde e la prepagata PayPal: quando il prodotto contraddice il marchio

Mulino Bianco ha costruito la sua intera identità su una promessa: che i prodotti da forno industriali potessero ancora avere il sapore di qualcosa fatto in casa, da una famiglia, in un casolare. La pubblicità, le confezioni, il mulino immaginario sulle colline senesi, la colonna sonora di Ennio Morricone: tutto puntava alla stessa idea. Calore, autenticità, piacere senza sensi di colpa.

La Linea Verde, lanciata negli anni Novanta, chiedeva ai consumatori di accettare un patto diverso: lo stesso marchio, ma senza i grassi. Il prodotto era tecnicamente onesto nella sostanza. Il problema è che togliere i grassi da un biscotto, negli anni Novanta, significava sostituire ingredienti in modo da peggiorare la consistenza e introdurre retrogusti strani. Chi si ricorda i Baiocchi della Linea Verde li descrive con un vago sapore di qualcosa di verde, qualcosa che non tornava. Il marchio diceva “piacere”. Il prodotto diceva “disciplina”. E queste due cose non possono convivere nella stessa scatola di biscotti.

La carta prepagata PayPal in Italia ha fatto lo stesso errore, con più componenti in movimento. Tutta la brand equity di PayPal si regge sull’offrire un’esperienza liscia, senza attriti, digitale, istantanea. Clicchi su un pulsante e i soldi si muovono. Questa è la promessa. Per emettere una carta prepagata fisica in Italia, PayPal si era avvalsa di CartaLis, controllata di Lottomatica, distribuendo la carta attraverso una rete di oltre 8.000 tabaccherie e punti Lis. Potevi ricaricarla dal tabaccaio sotto casa, il che suona comodo finché non ci provi e scopri che l’infrastruttura offline ha un ritmo diverso da quello dell’app PayPal. La carta e il conto PayPal non si comunicavano direttamente tra loro. Caricare i soldi era un conto; spenderli online tramite PayPal era un altro. L’interoperabilità che avrebbe reso il prodotto fluido non c’è mai stata davvero.

PayPal ha smesso di vendere nuove carte a maggio 2019. Quelle in circolazione furono mantenute fino alla scadenza naturale e il servizio venne chiuso formalmente a dicembre 2023, quando Poste Italiane acquisì LIS Pay e riorganizzò la rete. Per anni era circolato un volume significativo di carte. Niente di tutto questo si è tradotto in un prodotto duraturo. Il marchio diceva “semplicità digitale”. Il modello distributivo diceva “fila dal tabaccaio”. E nemmeno queste due cose possono convivere nello stesso portafoglio.

One O One e Google+: il muro strutturale

Dei tre casi italiani, One O One è quello che merita più attenzione, perché non c’entrano né la confusione di marchio né il cortocircuito tra prodotto e brand. È fallito perché Coca-Cola aveva costruito un sistema distributivo che di fatto chiudeva il mercato ai concorrenti.

Quando Sanpellegrino lanciò One O One nel giugno 1987 con un investimento pubblicitario davvero imponente, il prodotto raggiunse il 2% di quota di mercato nel primo anno. Poi le vendite crollarono. Il motivo, documentato nei contenziosi che Sanpellegrino portò davanti al tribunale di Milano e alla Corte di giustizia europea, era che i contratti di Coca-Cola con i rivenditori italiani offrivano sconti vantaggiosi in cambio dell’impegno esclusivo a non tenere sullo scaffale altre cole. I negozianti che provavano a vendere One O One ricevevano lettere da Coca-Cola in cui si avvisava che avrebbero perso quegli sconti. Le autorità europee per la concorrenza alla fine multarono Coca-Cola. La multa era inferiore al beneficio di mantenere il monopolio. One O One sopravvisse per decenni in mercati di nicchia in Calabria, Puglia e Sardegna, finché Sanpellegrino non la tolse definitivamente dal mercato nel 2020.

Google lanciò Google+ nel giugno 2011 con un’ambizione strutturalmente simile e risorse decisamente maggiori: costruire un social network migliore di Facebook, con alle spalle l’azienda con più visitatori di internet. Il lancio fu impressionante. In due settimane, Google+ aveva 10 milioni di utenti. In un anno, 90 milioni. Le Cerchie, che permettevano di organizzare i contatti in gruppi distinti e decidere cosa ciascun gruppo potesse vedere, erano oggettivamente più sofisticate del modello di privacy di Facebook dell’epoca. Hangouts offriva le videochiamate di gruppo prima che diventassero la norma. Per chi si interessava di argomenti di nicchia, come tecnologia, fotografia o scienza, il rapporto segnale-rumore era nettamente migliore che su Facebook. L’ho usato anch’io per un periodo, soprattutto per le discussioni tech: le conversazioni erano più corpose, le community più focalizzate, i contenuti meno inquinati dal caos mediatico che rende Facebook estenuante. Sembrava uno spazio pensato meglio, per persone che volevano davvero parlare di idee.

Eppure il 90% delle sessioni su Google+ durava meno di cinque secondi, secondo dati citati nelle valutazioni interne della stessa Google. Il problema non era il prodotto. Il problema era lo stesso di One O One: l’incumbent aveva qualcosa che lo sfidante non poteva replicare, a prescindere dalla qualità. Per Coca-Cola era l’accesso agli scaffali. Per Facebook era il social graph, quella rete di connessioni insostituibile, costruita in anni, che ogni utente si portava dietro. Passare a Google+ significava chiedere non solo a te stesso, ma a tutte le persone che conoscevi, di traslocare in blocco. Non è un problema di prodotto. È un problema di effetti di rete, strutturalmente identico a un blocco distributivo.

Google provò a forzare la mano in modi che alla fine gli si ritorsero contro. Integrò Google+ in YouTube, obbligando gli utenti ad avere un account Google+ per commentare. Legò Google+ agli altri servizi Google, spingendo la piattaforma verso utenti che non l’avevano chiesta. Queste mosse gonfiarono i numeri degli iscritti (al suo picco, Google+ dichiarava 540 milioni di utenti attivi mensili), ma non potevano fabbricare engagement autentico. L’adozione forzata e quella spontanea non sono la stessa cosa, e gli utenti se ne accorgono. Nel 2018 un bug di sicurezza espose i dati del profilo di quasi 52,5 milioni di utenti, e Google preferì accelerare la chiusura piuttosto che investire nella risoluzione. Google+ chiuse il 2 aprile 2019.

Le community di nicchia, i fotografi, gli sviluppatori, gli appassionati di tecnologia, ne risentirono sinceramente. Dentro quella piattaforma avevano costruito qualcosa di vero. Ma un social network che funziona magnificamente per una minoranza appassionata e non riesce a trattenere l’attenzione di tutti gli altri non è un business sostenibile. One O One sopravvisse in Calabria e in Sardegna. Google+ sopravvisse tra i fotografi e gli utenti Linux. In nessuno dei due casi è bastato.

Il fil rouge tra i due mondi

Tre prodotti di consumo italiani e tre prodotti digitali. Decenni diversi, categorie diverse, tecnologie diverse. Gli stessi tre modi di fallire: perdere sulla memorabilità del marchio quando il prodotto è intercambiabile (Sprint, Kijiji); contraddire la promessa del proprio brand con il modello distributivo sbagliato (Linea Verde, prepagata PayPal); e sbattere contro barriere strutturali di accesso al mercato erette da un incumbent dominante (One O One, Google+).

Nessuno di questi prodotti era scadente. Alcuni erano sinceramente apprezzati. Ma il mercato non garantisce la sopravvivenza ai prodotti che ama. La deve ai prodotti che risolvono il problema giusto, nel modo giusto, per il marchio giusto, in un mercato dove la porta d’ingresso è aperta a tutti. Quando una di queste condizioni salta, il prodotto finisce come ricordo su un forum di nostalgici o come voce in una revisione di portafoglio di venture capital.

Lo scaffale e l’app store hanno molto più in comune di quanto avremmo immaginato.

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