Cosa mi ha insegnato una startup fintech sulla cultura aziendale

Dopo 14 anni passati in due grandi aziende tech della Silicon Valley, pensavo di sapere cosa volevo fare dopo.

Mi sbagliavo su dove cercarlo.

Lavorare in una grande azienda è comodo, per tanti motivi: il brand, le risorse, la struttura. Ma quella comodità ha un prezzo. I ruoli si restringono. Le decisioni attraversano una gerarchia infinita di approvazioni prima che qualcosa si muova davvero. Possono passare settimane senza che cambi nulla, e la distanza tra un’idea e la sua realizzazione a volte sembra una voragine.

Io volevo altro. Volevo avere le mani in pasta. Volevo un ambiente flessibile, veloce, un po’ artigianale, dove gli sviluppatori sedessero accanto a me e il ciclo di approvazione non richiedesse un invito in calendario con 12 stakeholder. Volevo fare la differenza a tutto tondo, non solo entro i limiti di una job description.

Così, quando è arrivata l’occasione di una piccola startup fintech, promettente e ambiziosa, ho detto sì senza pensarci due volte. Un colloquio, un’ora, ed ero dentro.

Quello che è successo dopo rappresenta una delle esperienze più istruttive della mia carriera. Non nel modo in cui speravo, ma è stata comunque formativa.

La promessa della startup e la dura realtà

L’idea di entrare in una startup è allettante, soprattutto dopo anni trascorsi in grandi organizzazioni. Ti immagini un team snello che si muove veloce, decisioni prese per merito e rapidità, tutti che remano nella stessa direzione. Il founder è un visionario. La missione è chiara. La burocrazia non esiste, l’agilità è il pane quotidiano.

Questo era il pitch. La realtà era tutt’altra cosa.

Il founder interveniva in ogni singolo passaggio della catena produttiva. Non nel senso strategico, quello che dà direzione e fiducia al management di prima linea. Un controllo operativo granulare, del tipo “niente si muove senza il mio ok”. Le iniziative già approvate venivano ribaltate il giorno dopo, senza alcuna spiegazione. I fornitori esterni godevano di maggiore fiducia rispetto a chi si presentava ogni mattina e lavorava a testa bassa per raggiungere gli obiettivi. L’esperienza del team di management, inclusa la mia, non veniva presa in considerazione nella definizione della strategia. Non riuscivamo ad influenzare nemmeno le decisioni più piccole.

Il divario incolmabile tra ciò che avevo lasciato e ciò in cui mi ero infilata è emerso in fretta.

Quando una cultura tossica si nasconde dietro una missione promettente

Non era solo il micromanagement. Era la cultura stessa, difettosa alla base.

La gente discuteva alzando i toni nell’open space. La comunicazione era scarsa e incoerente. Non c’erano processi chiari, né gerarchie definite, e il nepotismo attraversava l’organizzazione come un filo rosso che nessuno osava toccare. Ogni giorno portava con sé un nuovo livello di conflitto che non aveva nulla a che fare col lavoro vero e proprio.

Avevo barattato la lentezza di una grande azienda con il caos di una società che scambiava il rumore per slancio operativo.

La parte più difficile non era la disfunzionalità in sé. Era sentirmi fuori posto in un modo che non avevo mai provato. Le mie competenze non venivano riconosciute. Il mio giudizio non veniva considerato autorevole. Ero arrivata pronta a dare il mio contributo, e invece mi ritrovavo messa in discussione a ogni passo, trattata come se stessi tirando il freno anziché cercare di fare bene il mio lavoro.

La frustrazione ha cominciato a covare sotto la brace, finché, a un certo punto, non è diventata un incendio.

Quel venerdì pomeriggio che ha cambiato tutto

Dopo quattro mesi e mezzo, un venerdì pomeriggio, sono stata chiamata per quello che mi era stato dipinto come un normale allineamento.

Non era un aggiornamento di routine.

Mi hanno detto che non ero abbastanza aggressiva. Non ero abbastanza affamata. Il mio approccio non si adattava all’azienda e, curiosamente, non mi hanno licenziata. Al contrario, mi hanno incoraggiata a cercarmi un altro lavoro e a dimettermi una volta trovato.

Sono tornata a casa e ci ho pensato per il tempo necessario a prendere una decisione lucida.

Non volevo passare un altro giorno in quel posto. Neanche uno. Il mio contributo non era stato riconosciuto e mi avevano fatta sentire un peso invece che una risorsa. Così ho chiesto di essere congedata subito, con effetto immediato, visto che ero ancora in prova.

Poi ho fatto una cosa che non ero tenuta a fare. Ho preparato un documento di passaggio di consegne dettagliatissimo: ogni progetto su cui avevo lavorato, il suo stato, gli asset, i contatti rilevanti, i punti ancora aperti. Un quadro completo perché chiunque fosse subentrato a me potesse partire subito senza perdere un colpo.

La risposta che ho ricevuto è stata uno sguardo di sufficienza e un “ok, alla prossima”.

Nessun riconoscimento. Nessun grazie. Niente.

Sono uscita e non mi sono più voltata indietro.

Quello che le recensioni su Glassdoor non sempre dicono (ma poi lo fanno)

In seguito ho scoperto che ciò che avevo vissuto non era un caso isolato. Pochissime persone superavano il periodo di prova. Assumere e licenziare erano praticamente un’abitudine. Un turnaround così elevato non era una coincidenza: era una caratteristica del loro modo di operare.

Alla fine anche le recensioni su Glassdoor hanno raccontato la stessa storia, con un dettaglio interessante: alcuni dipendenti riferivano di essere stati invitati a lasciare recensioni positive appena assunti. I voti pubblicati non erano spontanei. Erano gestiti a tavolino.

La verità, prima o poi, viene a galla, anche quando un’azienda prova a controllare la narrazione.

Tornare indietro e andare avanti

Ho ricontattato la mia azienda precedente. Mi hanno riassunta, e gliene sono stata grata in un modo difficile da spiegare. A volte devi lasciare un posto per capire davvero quanto ti aveva dato.

Quanto alla startup, ha continuato a crescere per anni. Ma dopo un decennio, ancora non è in utile. Nel frattempo ha cambiato modello di business, il che la dice lunga su quanto fosse limitata, e alla fine sbagliata, la strategia originale. Un’azienda che corre veloce su fondamenta traballanti si allontana a grandi passi dall’obiettivo.

Cosa mi ha davvero insegnato questa esperienza

Non mi pento della scelta. Questa è la risposta onesta.

Sì, è stato difficile. Sì, la fine è stata gestita male da persone convinte che essere sprezzanti fosse un segno di potere. Ma quell’esperienza mi ha insegnato cose che non avrei potuto imparare dall’esterno.

Mi ha insegnato a riconoscere una cultura tossica prima ancora che si riveli tale. Mi ha insegnato la differenza tra velocità e direzione. Mi ha insegnato che sentirsi apprezzati e responsabilizzati sul lavoro non è un lusso: è il requisito minimo per fare qualcosa che abbia senso. E mi ha fatto conoscere persone che ho davvero stimato, connessioni e conoscenze che porto ancora con me.

Avrei tenuto quel ruolo nel mio CV, anche se breve. Qualche mese in un’azienda resta comunque un lavoro, vero, e non mi vergogno di parlarne. Anzi, sono felice di discuterne nei colloqui. La storia è autentica e la lezione è reale.

Alla fine la decisione l’hanno presa loro al posto mio. Quando ho chiesto una conferma dell’impiego per un controllo dei precedenti, me l’hanno rifiutata. Così ho eliminato quella voce dal mio profilo professionale.

Ma l’esperienza in sé? Quella resta con me. Il fallimento è uno degli insegnanti più bravi che esistano, a patto che si sia disposti ad apprendere la lezione invece di passare oltre troppo in fretta.

La cultura aziendale batte la velocità. Batte una mission statement convincente. Batte la frenesia per qualcosa di nuovo e promettente. Se la cultura è fallace, tutto ciò che ci costruisci sopra lo sarà a sua volta.

L’ho imparato nel modo più scomodo. E questa consapevolezza la porto con me anche da freelance, ogni volta che scelgo con chi voglio lavorare.